Plusieurs formes d’organisations se sont succédées, certaines ont coexisté. Elles ont évolué pour s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique, social, politique...

Le fonctionnement par projets nécessite la mise en place d’une organisation spécifique non permanente qui va se superposer à la structure de l’entreprise. Il existe actuellement cinq modes d’organisation pour manager les projets :
 par facilitation,
 par coordination,
 la structure matricielle,
 la structure « commando » ou le projet « Task force »,
 la structure adhocratique,

et de nombreux intermédiaires.

Ces modes d’organisation font co-exister métiers et projets. Ils peuvent être classés en fonction de l’autorité déléguée au responsable du projet par rapport aux ressources.

1- Organisation par facilitation

L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles. L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le projet (Figure 2). Il dépend de sa hiérarchie métier. Il n’a aucune autorité sur les autres intervenants. Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informations entre métiers et de proposer des suggestions aux différents intervenants.

Figure 2 – Organisation par facilitation

2- Organisation par coordination

Figure 3 – Organisation par coordination (d’après Clark, Hayes et Wheelwright, 1988)

Le coordinateur du projet est indépendant des Directions métiers (Figure 3). Il joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnaire du projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise. Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pour certains aspects du projet.

3- Organisation matricielle

L’organisation matricielle est une structure croisée : les directions métiers et le directeur de projet sont co-responsables de la performance du projet (Figure 4). Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la réalisation des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions métier.

Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une partie de leurs tâches quotidiennes. Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent en parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente en général un enjeu fondamental pour l’entreprise. C’est le cas des industries pharmaceutiques.

Figure 4 – Organisation matricielle (d’après Pagerie, 2000)

4- Structure « commando » ou projet en « Task force »

Le directeur de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie métier mais du directeur de projet (Figure 5). Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu géographique. Cette organisation est très efficace en cas de crise mais est généralement réservée pour certains projets exceptionnels ayant une forte part d’inconnu.

Figure 5 – Structure « commando » ou en « Task force » (d’après Réseau Anact, 2006)

5- Structure adhocratique

Dans ce type d’organisation, il n’existe pas de structures métiers. Des spécialistes de différentes disciplines travaillent ensemble dans un groupe projet (Figure 6). Le directeur de projet est totalement autonome. Une instance de liaison, souvent appelée « comité stratégique » coordonne et gère le portefeuille de projets et veille à sa cohérence. Il définit les priorités entre projets en fonction de la stratégie de l’entreprise et du marché.

Figure 6 – Structure adhocratique (d’après Réseau Anact, 2006)

6- Plusieurs organisations peuvent co-exister

Au sein d’une entreprise, plusieurs organisations peuvent co-exister. En fonction de l’importance des projets, ils peuvent être gérés par facilitation, par coordination ou de façon plus autonome. Pour mettre en place un véritable management par projets dans lequel les équipes projets disposent d’une forte autonomie décisionnelle, organisationnelle et de processus, il faut du temps. L’évolution se fait progressivement, sur plusieurs années et peut atteindre 10 ans.

Copyright Céline Pasquereau

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